Ruimte voor kennisontwikkeling

Van science park tot innovatiedistrict

Gepubliceerd in Management & Organisatie, no. 3 / 4,  2017

Prof. dr. Jacques van Dinteren, directeur/eigenaar van Zjak Consult in Nijmegen en founding partner van de Innovation Area Development Partnership (IADP). Websites: www.zjakconsult.com en www.iadp.co. E-mail: zjak.consult@gmail.com.

Paul Jansen MSc is als cities market leader werkzaam bij Arup in Amsterdam, is eigenaar van Caudata Advies in Nijmegen en founding partner van de Innovation Area Development Partnership (IADP).

Nick Lettink MSc is als workplace strategist werkzaam bij YNNO in Utrecht.

 

Samenvatting

Moderne economieën worden gedragen door kennisontwikkeling en innovatie. Kennis is zo belangrijk, dat het leidt tot wereldomspannende netwerken. Toch blijft nabijheid van belang. Dat heeft geleid tot concentratiepunten: science parks, industriële co-innovatieparken en innovatiedistricten (tezamen: ‘innovation areas’). Die komen echter alleen tot stand als in de regio aan essentiële voorwaarden kan worden voldaan. Op de locatie zelf vraagt dat onder meer om een zeer specifiek management dat in de afgelopen drie decennia sterk is geëvolueerd. Het richt zich op gebouwen, maar is zich in de loop van de tijd veel meer gaan richten op het organiseren van kennisuitwisseling en creëren van een community. Duidelijk is ook geworden dat een innovation area moet worden gezien als onderdeel van een regio. Uiteindelijk is juist de regio essentieel, met daarbinnen een aantal innovation areas. Met dat schaalniveau zijn we ver weg van het gebouwniveau. Daarmee wordt de betekenis van de specifieke R&D-gebouwen niet ontkend, maar wordt duidelijk gemaakt dat dit in het geval van innovatieve bedrijven en kennisinstellingen slechts een element is in een uitermate complex geheel.

 

Een diensten- en kenniseconomie als die van Nederland heeft tal van innovatieve bedrijven en instellingen die zich bezighouden met data, kennis en informatie, en het opdoen, onderzoeken en doorgeven daarvan. Voor een groot deel van deze organisaties volstaat een kantoorgebouw. Als het echter gaat om fundamenteel onderzoek, vooral op het vlak van de bètawetenschappen, dan worden striktere eisen gesteld.

Een deel van de innovatieve bedrijven heeft – met het oog op mogelijkheden voor samenwerking, uitstraling en kwaliteit van de werkomgeving – behoefte aan specifieke werklocatieconcepten die daarop inspelen: science parks en industriële co-innovatieparken.

Dit artikel gaat in op die specifieke concepten en hoe deze zich hebben ontwikkeld van een vastgoedconcept tot een communityconcept. In de afgelopen twee decennia zijn bovendien nieuwe concepten opgekomen, die we hier zullen bespreken.

Kenmerken van science parks

In de economie van de meeste landen zijn kennisontwikkeling en innovatie essentiële elementen. Bij een succesvol innovatiebeleid kan niet worden voorbijgegaan aan de fysieke omgeving die bedrijven – klein en groot – nodig hebben om succesvol te kunnen werken aan ideeën, kennisgeneratie en kennisuitwisseling gericht op vernieuwende producten en diensten. Doorgaans betreft het speciale gebouwen en gaat het om grote investeringen in zowel kantoren als laboratoria, cleanrooms, kleinschalige (proef)productie-eenheden, enzovoort. Deze kunnen op tal van plekken gedijen, maar economische onderzoekers veronderstellen dat een concentratie van dergelijke gebouwen – en feitelijk dus van innoverende bedrijven – leidt tot een meerwaarde voor de daarin gevestigde bedrijven. Hoewel onderzoek naar die effecten nogal wisselende uitkomsten laat zien, heeft de veronderstelde meerwaarde van clustering geresulteerd in de oprichting van tal van science parks. Aantallen zijn moeilijk te geven, bij gebrek aan een scherpe definitie. Een indicatie biedt het aantal leden van de International Association of Science Parks and Areas of Innovation (IASP; zie www.iasp.ws): momenteel circa vierhonderd.

Als het gaat om de clustering van innovatieve bedrijven, dan is het science park relatief gezien het oudste concept. Sinds het ontstaan van science parks in het begin van de jaren vijftig van de vorige eeuw zijn er nogal wat uiteenlopende definities gegeven. Zo legt de IASP sterk de nadruk op het science park als een organisatie van professionals die zich sterk maken voor de uitwisseling van informatiestromen tussen bedrijven en kennisinstellingen, die innovatie bij bedrijven bevorderen en die starters en spin-offs behulpzaam zijn.

Hansson (2004) kijkt daarentegen meer naar de verschijningsvorm en stelt aan de hand van uiteenlopende definities vast dat daarin vrijwel altijd sprake is van de fysieke nabijheid van een universiteit, van een focus op kennis- en hightechbedrijven en dat er een organisatie aanwezig is die starters helpt.

Wij zijn voorstander van de definitie van de IASP. Het gaat volgens ons namelijk primair om het stimuleren van innovatie door goed functionerende netwerken. Vastgoed- en gebiedsontwikkeling kunnen niet gemist worden, maar zijn daarbij van secundair belang.

De ontwikkeling van science parks is een relatief recent fenomeen: van de Europese science parks is slechts 4 procent vóór 1980 opgericht; 27 procent kwam in de jaren tachtig tot stand en de rest daarna (Europese Commissie, 2014). In Nederland is het beeld niet veel anders. Het Zernike Science Park in de stad Groningen wordt beschouwd als het eerste Nederlandse science park: het ging begin jaren tachtig van start. Science parks zijn vooral een stedelijk en meer nog een grootstedelijk fenomeen. Afgaande op het ledenbestand van de IASP is slechts 6 procent van de parken buiten een stad gelegen en is 40 procent te vinden in een stad met meer dan een miljoen inwoners (zie www.iasp.ws/statistics).

In Europa is twee derde van de science parks gelegen op het terrein van een universiteit en 17 procent bevindt zich op niet meer dan 5 km afstand (Europese Commissie, 2014). Uit eerder onderzoek van de IASP bleek dat wereldwijd in ongeveer 40 procent van de gevallen de universiteit op of in de directe nabijheid van het science park is gelegen. Het ontbreken van een duidelijke link met een universiteit kan leiden tot slecht functioneren (Ratinho e.a., 2007). Slecht functioneren kan overigens ook het geval zijn als het concept niet serieus wordt genomen en bedrijven zich er vooral vestigen vanwege het imago en de uitstraling.

Die relatie met de universiteit is overigens niet per se of alleen gebaseerd op een sterke kennisuitwisseling tussen de kennisinstelling en de in het park gevestigde bedrijven. De beschikbaarheid van allerlei faciliteiten en een pool van studenten (stages) en afgestudeerden spelen nadrukkelijk een rol en lijken soms belangrijker dan kennisuitwisseling (Van Dinteren & Pfaff, 2011; Europese Commissie, 2014). Op zich hoeft het niet zo vreemd te zijn dat een bedrijf voor de kennisuitwisseling en co-innovatie niet gericht is op de naastgelegen universiteit. Als het gaat om cruciale kennis of informatie, dan overstijgt dat de regio van vestiging (Weterings & Ponds, 2007). Door de schaal van Nederland is het ook niet vreemd dat is vastgesteld dat de relaties tussen universiteit en bedrijven vooral op nationaal schaalniveau gestalte krijgen (Ponds & Van Oort, 2006).

Toch zijn het die onderlinge relaties tussen bedrijven en kennisinstellingen die een science park van een regulier bedrijventerrein of kantorenpark onderscheidt. Het management van een science park (dat er management is, is ook een onderscheidend kenmerk) zet doorgaans sterk in op die relaties en probeert contacten tussen bedrijven onderling en tussen bedrijven en kennisinstellingen te bevorderen. Zo ontstaat een informeel circuit (‘local buzz’) dat leidt tot substantiële positieve effecten bij het creëren van innovatienetwerken tussen lokale actoren (Capello & Morrison, 2005), al valt er ook een boek te schrijven over de verschillen van mening op dit punt.

Hoewel het stimuleren van netwerken, samenwerking en kennisuitwisseling essentieel is voor goed functionerend gebiedsmanagement, gaat de aandacht daarbij evenzeer uit naar het creëren van een community. Daar zouden de netwerken onder kunnen vallen, maar de community is een wat ‘losser’ gebeuren. Het gaat daarbij om het informele contact tussen medewerkers, het elkaar treffen op seminars, het organiseren van sportwedstrijden, concerten, enzovoort, en dat alles in een goed ontworpen omgeving die creativiteit bevordert.

Campussen en ‘non-campussen’

In het voorgaande is kort ingegaan op de relatie tussen science park en universiteit. Een science park kan zich echter ook ontwikkelen rondom een andere belangrijke kennisinstelling; zelfs een bedrijf kan de spil zijn. In dat laatste geval is het beter om te spreken van een (industrieel) co-innovatiepark.

Waar het kristallisatiepunt bij een science park een universiteit is, is dat bij een co-innovatiepark een leidend industrieel bedrijf, zoals bij de Biotech Campus Delft (DSM), de Chemelot Campus (DSM, Sittard/Geleen) of de Novio Tech Campus (NXP, Nijmegen). Feitelijk is de High Tech Campus in Eindhoven, die al snel als een science park wordt aangemerkt, eveneens als een co-innovatiepark te bestempelen, aangezien het is ontstaan rondom het NatLab van Philips. Bij het co-innovatiepark staat de samenwerking (co-innovatie) tussen het leidende bedrijf en andere rondom dit bedrijf gevestigde of te vestigen bedrijven en instellingen centraal.

Naast deze industriële innovatieparken, die zich allemaal profileren met de naam campus, zijn de laatste jaren tal van andere campussen tot ontwikkeling gekomen waarbij van kennisuitwisseling of co-innovatie niet of nauwelijks sprake is. Het leidt feitelijk tot een devaluatie van het begrip, ter wille van – in onze ogen – goedkope en weinig creatieve marketing. Deze ruime uitleg van het begrip campus lijkt typisch voor Nederland. Nederlandse marketeers, vastgoedontwikkelaars en gemeenten hebben daar min of meer een eigen betekenis aan gegeven, want in het buitenland wordt de term eerst en vooral gebruikt voor een universiteitsterrein, doorgaans met huisvesting voor studenten en staf.

In Nederland is het begrip campus door onduidelijke omstandigheden – of het moet die van marketing zijn geweest – min of meer gaan samenvallen met een science park. Het is echter de vraag of bijvoorbeeld de Dairy Campus (ontmoetingsplek voor de zuivelindustrie), KNVB-campus (sporttraining) en recentelijk een campus voor de ontwikkeling van financiële techniek de kern van het idee raken. Als we van alles zo maar een campus gaan noemen, hoe moet het voor de buitenstaander dan duidelijk zijn dat het een ontwikkeling betreft die gericht is op innovatie?

Wij willen de term gereserveerd zien voor serieuze, op innovatie gerichte ontwikkelingen. Een goed voorbeeld geeft de provincie Gelderland. In haar nieuwe economische beleidsnota gebruikt de provincie de term, maar definieert deze duidelijk en geeft tegelijkertijd aan met die aanduiding selectief te willen omspringen: “Campussen zijn een fysiek kristallisatiepunt van het provinciaal economische beleid. Een aanjager van het ecosysteem in de stuwende sectoren. In onze filosofie zijn er in Gelderland maar een beperkt aantal campussen. Voor ons is een campus een fysieke locatie met hoogwaardige vestigingsmogelijkheden, gedeelde faciliteiten en een actieve open innovatie omgeving waar startende en gevestigde bedrijven elkaar ontmoeten en inspireren. Er is sprake van minstens één inspirerende en gerenommeerde kennisdrager. Deze kennisdrager bepaalt in belangrijke mate de thematische profilering van de campus” (Provincie Gelderland, 2016).

Werkomgeving

Terwijl tijdens de opkomst van de science parks vaak de nadruk lag op de fysieke ontwikkeling, is men zich gaandeweg gaan realiseren dat science parks een geheel andere aanpak vragen. Ongeveer twee decennia terug werd het adagium ‘brains, no bricks’ geïntroduceerd. Dit zette zich af tegen een science park als louter vastgoedontwikkeling. Dit neemt overigens niet weg dat de gebouwde omgeving nog steeds van vitaal belang is om het proces van creativiteit, interactie en innovatie te stimuleren (Van Dinteren & Keeris, 2014). Het belang hiervan neemt zelfs toe, nu men zich realiseert dat een aantrekkelijke (fysieke) werkomgeving bijdraagt aan creativiteit en concurrentievermogen. Hierbij zouden we een onderscheid kunnen maken tussen voorzieningen voor medewerkers en faciliteiten voor bedrijven.

Het delen van faciliteiten voor de bedrijven, waarmee men tevens hoopt op kennisdeling en synergie, is een belangrijke reden waarom bedrijven zich in een co-innovatiepark of science park vestigen; belangrijker nog dan de feitelijke samenwerkingsmogelijkheden met de universiteit zelf, zo bleek uit onderzoek onder in Nederlandse science parks gevestigde ondernemers. Naast de aanwezigheid van een jonge studentenbevolking spelen vooral de beschikbaarheid van informatiesystemen, laboratoria en cleanrooms een rol (Van Dinteren & Pfaff, 2011).

Waar het gaat om voorzieningen voor medewerkers (inclusief de ambiance gecreëerd door gebouwen, gebouwinrichting en ‘landscaping’) wordt door het management de volgende redeneerlijn gevolgd: als werknemers plezier hebben in hun werk, werken ze beter. En als ze beter werken, heeft dat positieve effecten op de productiviteit en creativiteit. Uiteindelijk leidt dat tot betere resultaten voor het bedrijf.

Ruim twee derde van de ondernemers in Nederlandse science parks is het (helemaal) eens met de stelling dat, “gezien de toenemende krapte op de arbeidsmarkt voor hoogopgeleiden, het essentieel is dat een science park een optimale werkomgeving biedt” (Van Dinteren & Pfaff, 2011). Daarbij gaat het om uitgebreide voorzieningen (zoals winkels, een kapper, horeca of fitness) en een aantrekkelijk vormgegeven park met recreatiemogelijkheden (zoals wandel- en hardlooproutes, en ontmoetingsplekken). Een concept als Enjoy Work gaat dan ook niet in de eerste plaats over de doelgroep, maar over het creëren van een dergelijk stimulerend werkklimaat (zie www.enjoy-work.com; Van Dinteren, 2007).

Succesfactoren

Door het geheel eigen karakter van science parks en co-innovatieparken zijn de opzet en het bewaken van de kwaliteit ervan geen eenvoudige zaak. Zo hadden het TU Delft Science Park (voorheen Technopolis) en het Zernike Science Park in de stad Groningen nu niet direct een vliegende start. Het Health Technology Park in Veldhoven lijkt zelfs voorlopig niet tot stand te komen. Bovendien is er ‘verborgen falen’: uit onderzoek blijkt dat – hoewel verschillend per park – in Nederlandse science parks een zeer groot aantal bedrijven is gevestigd die niet echt tot de doelgroep behoren (Van Dinteren & Pfaff, 2011). Als de ontwikkeling niet snel genoeg gaat, is men blijkbaar soepel met het toelaten van bedrijven.

Wat moet dan in ieder geval gebeuren om van een science park een succes te maken? Een analyse van papers die zijn gepubliceerd tijdens IASP-conferenties in de afgelopen jaren brengt uitkomst. Op basis van de opgedane ervaringen hebben de verschillende auteurs de succesfactoren bij het opzetten van een science park of een co-innovatiepark in beeld gebracht. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen regionale factoren – die vaak een gegeven vormen waar de ontwikkelaar weinig of geen invloed op kan uitoefenen – en factoren die het park zelf betreffen.

Belangrijke regionale factoren of voorwaarden zijn in de eerste plaats een goed functionerend netwerk van innovatieve/creatieve bedrijven en instellingen, met een cultuur van intellectuele interactie, creativiteit en ondernemerschap, en een goed functionerende arbeidsmarkt van kenniswerkers. Ook een aantrekkelijke woon- en leefomgeving om deze hoogopgeleiden te kunnen aantrekken en reeds gevestigde kenniswerkers te kunnen vasthouden, is van belang. Uiteraard speelt de aanwezigheid van hoger onderwijs, universiteiten en andere kennisinstellingen een rol.

Tot slot moet de beschikbaarheid van financieringsbronnen voor de innovatieve bedrijven worden genoemd, want vaak hebben ze voor hun producten een lange ontwikkeltijd nodig. Dat vraagt om specifieke financiële arrangementen (bijvoorbeeld aangeboden door samenwerkende regionale banken), evenals toegang tot andere financieringsbronnen (zoals innovatiefondsen). De essentiële samenwerking tussen voornoemde bedrijven, overheden en instellingen, inclusief de opstelling van de bevolking, wordt ook wel aangeduid als de quadruple helix.

Aan het succes van het park zelf ligt eveneens een aantal factoren ten grondslag. Allereerst moet aan de ontwikkeling een gedegen marktonderzoek voorafgaan (dat om de ongeveer vijf jaar moet worden geactualiseerd). Op basis daarvan wordt een aansprekend concept gekozen en komt een langetermijnstrategie tot stand. Dit zorgt voor een heldere profilering van het terrein. Het management draagt zorg voor een strikte toelatingsstrategie en moet daaraan vasthouden.

Een andere succesfactor is het gebiedsmanagement. Deze gebiedsontwikkeling onderscheidt zich van die van een regulier bedrijventerrein, doordat de contacten met de gevestigde bedrijven niet stoppen na vestiging van het bedrijf, maar dan juist pas van start gaan. Een science park of een co-innovatiepark heeft dan ook professioneel management, dat onder meer zorgdraagt voor kwalitatief hoogwaardige huisvesting en het concrete aanbod van faciliteiten als laboratoria, cleanrooms en testfaciliteiten.

Op sommige parken wordt veel aandacht besteed aan de opzet en het management van ‘incubator centers’, vanuit het idee dat daar de toekomstige ‘bewoners’ van het park vandaan zullen komen. Het management zorgt er ook voor dat de gevestigde bedrijven uitstekend kunnen functioneren, door een zeer breed dienstenpakket te bieden. Dat kan bestaan uit toegang tot financieringsbronnen, management- en marketingadviezen, ontwikkelen van innovatiestrategieën en het met elkaar in contact brengen van ondernemers. Daarnaast is het organiseren van bijvoorbeeld seminars, trainingen en informele bijeenkomsten van belang. In sommige parken worden er – vanuit het idee van het scheppen van een creatieve omgeving – evenementen, concerten, tentoonstellingen en ludieke acties georganiseerd.

Op het niveau van de parken zelf is een werkomgeving vereist die creativiteit en innovatie stimuleert. De eerdergenoemde diensten spelen daarbij een rol. Daarnaast gaat het om de aanwezigheid van consumentenvoorzieningen, de architectuur en de ‘landscaping’. Er moet een stedenbouwkundig totaalconcept zijn en een coördinerend stedenbouwkundige die toeziet op de architectuur van de individuele gebouwen. Gezien de langetermijnplanning is flexibiliteit in het concept van groot belang. Dat betreft vooral het stedenbouwkundig plan en niet de doelgroep. Door een duidelijke keuze voor doelgroepen en een bepaald (duurzaam) concept, dient vervolgens door het management en alle stakeholders zorg te worden gedragen voor een onderscheidende identiteit. Deze krijgt gestalte in onder meer de naam en het logo, en dient consequent door alle betrokkenen te worden uitgedragen.

Overzien we het voorafgaande, dan kan een en ander worden weergegeven in een model (zie figuur 1). De verschillende onderdelen zijn herkenbaar, maar de onderlinge samenhang wordt nu ook duidelijk. Dit model geldt zowel voor science parks als voor co-innovatieparken, en tevens voor de hierna te beschrijven innovatiedistricten. Deze drie kunnen worden gevat onder de noemer innovation areas.

Innovatiedistricten en innovation areas zijn de nieuwste loten aan de stam van op innovatie gerichte gebieden. In het vervolg van dit artikel zullen we op deze recente ontwikkelingen ingaan en laten zien wat de consequenties zijn voor gebiedsmanagement.

Figuur 1. Aanzet voor een conceptueel model van innovation areas.

Nieuwe ontwikkelingen: schaalvergroting en innovatiedistricten

Het concept science park is niet statisch. Gegeven de aard van de bedrijvigheid en instellingen waar het zich op richt, mag dat ook niet verwacht worden. Werd tot het begin van deze eeuw het concept vooral nog gezien als een standalone-activiteit en vaak primair als een vastgoedontwikkeling, nu wordt het science park veel meer beschouwd als een concentratiepunt in een innovatieve regio; als een soort van binnenstad. Dat leidt ertoe dat er nu meer aandacht is voor de inbedding in die regio. Daarmee wordt tevens in sterkere mate het belang van de ontwikkeling van innovatieve netwerken benadrukt, met het science park als ‘centrum’.

Doordat science parks tegen de grenzen van de groei aanliepen, zijn veelal elders in de regio ‘filialen’ tot ontwikkeling gekomen, wat de netwerkvorming nog verder benadrukt. Onder de leden van de IASP heeft één op de drie leden twee of meer locaties. In Nederland zien we vergelijkbare tendensen. Utrecht Science Park is de eerste met een satellietlocatie in Bilthoven (formele samenwerkingsovereenkomst eind 2017), die overigens wel een andere eigenaar heeft. Ook wordt bijvoorbeeld nagedacht over de mogelijkheden om activiteiten op het vlak van life sciences (bedrijven; science parks) op de as Oss/Schaijk-Nijmegen beter te koppelen, af te stemmen en te promoten.

In het licht van diezelfde schaalvergrotingsprocessen komt de laatste jaren het begrip innovation area op. Dat kan worden opgevat als een innovatiegerichte regio. Om onduidelijkheid in terminologie te voorkomen, reserveren we de aanduiding innovation area als een overkoepelende term voor science parks, co-innovatieparken en innovatiedistricten (zie hierna).

Binnen een innovatiegerichte regio zijn doorgaans diverse kristallisatiepunten te vinden als industriële co-innovatieparken en science parks. Belangrijk is vooral dat ook hier weer sprake is van overkoepelend management. In ons land is de regio Eindhoven een goed voorbeeld (zie figuur 2). In het buitenland zijn Amata Science City in Thailand en Ann Arbor SPARK in Amerika voorbeelden op regionale schaal.

Figuur 2. De regio Eindhoven als innovatiegerichte regio.

Naast co-innovatieparken en science parks komen sinds enkele jaren ook innovatiedistricten sterk in de belangstelling te staan, na eerst vooral in de Verenigde Staten te zijn aangeslagen. Met een kleine aanpassing kunnen we de definitie van Sanz (2016) voor een innovation area gebruiken voor die van een innovatiedistrict: “A designated zone with its own specific management team, whose main objectives include economic development via the promotion and attraction of selective innovative business for which specific services are provided or made available, and that may also include residential and cultural zones or facilities, or be embedded in urban spaces having such facilities, and with which the economic aspects of the area of innovation interact.”

Net als bij de andere concepten is bij een innovatiedistrict is het management van groot belang, maar functiemenging is hier een relatief nieuw element. De link met een universiteit kan minder sterk zijn, maar kan deels worden ondervangen door een dependance. Een bekend voorbeeld is het Boston Innovation District, dat een oppervlak heeft van ongeveer 150 ha (zie o.a. Rodriguez, 2015). Interessant is de mogelijkheid om een dergelijke ontwikkeling te laten samenvallen met de herontwikkeling van een wijk of stadsdeel. Boston en 22@Barcelona (zie www.22barcelona.com) zijn daarvan aansprekende voorbeelden.

Het innovatiedistrict zal het science park niet vervangen en moet worden gezien als een nieuw concept, naast dat van science park en industrieel co-innovatiepark.

Evolutie van gebiedsmanagement

Zoals gezegd, lag in de beginfase van veel science parks de nadruk soms sterk op het vastgoed. Dit geeft aan dat in de loop der jaren het concept aan veranderingen onderhevig is geweest. Ook de beschreven schaalvergroting is daarvan een uiting. Het is dus niet verwonderlijk dat ook het management van dit type op innovatie gerichte werkgebieden de nodige veranderingen heeft ondergaan (zie figuur 3). Dit figuur schetst een ideaaltypisch beeld en laat vooral zien dat veel meer nadruk is komen te liggen op netwerken en (daarmee) op de regionale inbedding van een innovation area.

Figuur 3. Ideaaltypische ontwikkeling van het science parkconcept.

 

Wat in de rechterkolom is aangegeven, valt veelal nog onder de noemer gebiedsmanagement, maar het takenpakket van het management is in de loop van de tijd veel breder geworden of kan breder worden opgepakt. Waar het management aanvankelijk nog sterk de nadruk legde op de zorg voor het vastgoed, werd dat al vrij snel gecombineerd met het beschikbaar stellen van diensten en faciliteiten, wat weer werd gevolgd door het willen creëren van een community in de innovation area. De volgende stap – nogmaals: in een ideaaltypisch proces – is niet alleen het verbinden van de mensen die in de innovation area werkzaam zijn, maar ook van de bedrijven. Matchmaking, seminars en ondersteuning bij octrooiaanvragen zijn zaken die we in het dienstenpakket van het uitgebreide management terugvinden.

In sommige innovation areas gaat het al weer een stap verder en wordt vanuit het management serendipiteit gestimuleerd. Dat komt ruwweg neer op de vraag: hoe kunnen mensen met verschillende achtergronden bij elkaar worden gebracht en met elkaar samenwerken, zodat de kans toeneemt dat een niet-gezochte vondst (serendipiteit) wordt gedaan: nieuwe inzichten of (uiteindelijk) nieuwe producten. Een specifiek gebouw kan dit ondersteunen. Een dergelijk gebouwconcept doet vaak denken aan formules zoals Seats2Meet, waarbij flexibele, ludiek ingerichte ruimten met allerlei voorzieningen en korte huurtermijnen creatievelingen, zzp’ers en anderen ter beschikking staan (Van Dinteren, 2010; Van Dinteren & Van der Krabben, 2011).

Een voorbeeld van een dergelijke formule is de NetWork Oasis op het Joensuu Science Park (Finland). Vanuit het idee van serendipiteit wordt dat concept extra interessant in combinatie met een methode waarbij het management wat betreft karakter en achtergrond van elkaar verschillende onderzoekers en productontwikkelaars bij elkaar brengt. Dat gaat via een stapsgewijs proces met onder meer trainingskampen en werksessies, op grond waarvan teams worden geformeerd die zich gaan richten op de ontwikkeling van een nieuw product (zie Kakko, 2013).

Deze manier van werken – het bij elkaar brengen van verschillende ‘geesten’ – heeft gevolgen voor de wijze van management (zie tabel 1). Het projectmanagement verdwijnt daarmee echter niet van tafel. De tabel laat zien dat het erbij betrekken van de netwerkvorming, en dan vooral vanuit de invalshoek serendipiteit, andere en extra vaardigheden vraagt van gebiedsmanagers en betrokkenen.

Tabel 1. Verschillen tussen projectmanagement en management van serendipiteit (Kakko, 2013).


In lijn met de genoemde ruimtelijke schaalvergrotingsprocessen, heeft de gebiedsmanagementorganisatie ook meer aandacht voor relaties met bedrijven en kennisinstellingen die buiten het park, in de regio, zijn gevestigd. Het is bovendien niet vreemd dat met de nu ter beschikking staande informatie- en communicatietechnologie het management van een innovation area, in samenwerking met al in het gebied gevestigde internationaal opererende bedrijven en kennisinstellingen, soms ook de stap zet naar participatie in wereldomspannende netwerken. Uiteenlopende typen innovation areas worden ‘innovation hubs’, als antwoord op de voortschrijdende globalisering; een kennisuitwisseling op mondiaal niveau. In die globalisering kan Europa bijvoorbeeld haar positie versterken, door een sterkere samenwerking tussen innovation areas met eenzelfde signatuur binnen en buiten Europa.

De manier waarop het management feitelijk gestalte krijgt, loopt sterk uiteen; er is niet één bepaald model. Het lijkt erop dat elke innovation area een eigen variant heeft. De gekozen vorm is sterk afhankelijk van betrokken partijen en gekozen accenten. Om met die accenten te beginnen: op hoofdlijnen komt dat neer op een onderscheid in infrastructuur, gebouwen en faciliteiten, en daarnaast op niet-fysieke zaken als community-building, netwerkvorming, enzovoort. Dat vraagt om medewerkers met zeer uiteenlopende achtergronden.

Kijken we naar de betrokken partijen, dan komen lokale overheden, universiteiten en private (vastgoed)partijen het meest in beeld (Europese Commissie, 2014). Dat kan bijvoorbeeld leiden tot een joint venture tussen een universiteit en een belegger, zoals dat aanvankelijk bij het Oxford Science Park aan de orde was. Het gebiedsmanagementteam is klein van omvang, heeft specifieke experts en besteedt vooral veel uit. Het Surrey Research Park is geheel in handen van de universiteit die de ontwikkeling financieel heeft opgestart, door eerst een grote kavel te verkopen aan een groot, toonaangevend bedrijf (waarna alles verder werd verhuurd). Het management is hier opgedeeld in drie afdelingen: een voor vastgoed, een ander voor ‘technology transfer’ en business management (de netwerken), en een meer algemene afdeling die zich richt op planning, marketing, toelatingsbeleid en financieel management.

In Nederland zien we soms twee typen organisaties ontstaan: een organisatie die zich meer met de fysieke aspecten bezighoudt en een organisatie die veel meer gericht is op netwerkvorming en aanpalende zaken. Zo is de grond van het Amsterdam Science Park in handen van drie verschillende partijen – die overigens niet in een enkele organisatie zijn ondergebracht – en is er een stichting actief die het management van het niet-fysieke aspect gestalte geeft. In die stichting nemen de grondeigenaren overigens wel deel.

In Utrecht is de universiteit de eigenaar die de gronden in erfpacht uitgeeft, naast de gronden die in bezit zijn van het medisch centrum. De Stichting Utrecht Science park richt zich daarbij primair op de netwerkaspecten (inclusief samenwerkingsverbanden in de regio), het bieden van faciliteiten aan startende ondernemers, het acquireren van bedrijvigheid, het promoten van het park en het verbeteren van voorzieningen en leefbaarheid.

Campus Groningen is een van de gebieden waar het management zich de afgelopen jaren sterk heeft gericht op het aantrekken van kennisintensieve entiteiten en het faciliteren van netwerkvorming en faciliteiten gericht op het aantrekken van bedrijvigheid en leefbaarheid.

Ontwikkeling van Campus Groningen

 Een van de bekendste en oudste campussen in Nederland is het Zernikecomplex of de Zernike Campus Groningen. De Zernike Campus is eind jaren zestig ontstaan aan de noordelijke rand van de stad Groningen – toen nog geen hedendaagse campus maar een universiteitsterrein. Het was de bedoeling om hier op termijn alle activiteiten van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) te concentreren. De eerste gebouwen op de campus waren voor onderzoek en onderwijs in natuurwetenschappen en techniek. Door vestigingskeuzes in de jaren daarna ontstonden drie concentratiegebieden voor de universiteit: de Zernike Campus, het gebied rond het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) en het centrum van de stad.

Op de Zernike Campus vestigden zich op natuurlijke wijze kennisintensieve bedrijven en spin-offs van de universiteit. Later vestigde ook de Hanzehogeschool Groningen (HG) zich er. Het gebied bestaat nu uit drie delen: het universiteitsterrein, het terrein van de hogeschool en het Zernike Science Park. Zo ontstond aan de rand van de stad een ecosysteem voor intensieve publiek-private samenwerking met kennisinstellingen, tal van bedrijven en voorzieningen als het Innolab Chemie Groningen, het Zernike NanoLab Groningen, het Energy Transition Centre EnTranCe, de Energy Academy Europe, incubator Cube050 en de Zernike Advanced Processing faciliteit. Daarmee krijgt de Zernike Campus inmiddels een steeds duidelijker profiel met focus op energie, chemie, life sciences en big data.

De sturing van de campus op deze specifieke kennisgebieden is in de loop der jaren ontstaan door de aanwezige kennis in het vestigingsgebied en het ontwikkelen van gerichte groei, bijvoorbeeld door een focus aan te brengen in de selectie van organisaties die op de campus zijn gehuisvest. Zij zijn bereid om kennis te delen en moeten, als voorwaarde om toe te treden, meerwaarde bieden aan gevestigde en toekomstige organisaties.

Tegelijkertijd is aan de oostkant van de stad, rond het UMCG en de medische faculteit, de Healthy Ageing Campus Netherlands ontstaan, met een R&D-focus op gezond ouder worden. Ook hier is sprake van intensieve publiek-private samenwerking tussen kennisinstellingen, overheden en bedrijven, in dit geval wat betreft medische technologie, imaging, geneesmiddelen en tevens life sciences en big data. Voorzieningen zijn hier een R&D-Hotel, Lifelines (een onderzoeksprogramma dat de gezondheid van 166.000 inwoners van Noord-Nederland volgt over een periode van dertig jaar) en een Competence Center for Personalised Health.

Onlangs is besloten deze twee campussen aan te sturen als een enkel ecosysteem voor publiek-private samenwerking. In het verlengde van het voorgaande kan dit worden gezien als een koppeling van twee innovatiedistricten. ‘Campus Groningen’ is hiermee een van de grootste en belangrijkste campussen van Nederland, met 181 bedrijven, 3 kennisinstellingen (RUG, UMCG en HG) en 45.000 studenten. Een dergelijke ontwikkeling richting gezamenlijk ecosysteem zien we ook in bijvoorbeeld Eindhoven en Utrecht.

Meer focus, schaalvergroting, professionalisering van gebiedsmanagement, het gericht acquireren van bedrijven en het aantrekken van grote investeringsfondsen zorgen voor de natuurlijke groei van het ecosysteem ‘Campus Groningen’. In de praktijk zien we deze ontwikkeling terug in een aantal kenmerken.

  • Organisaties die zich willen vestigen binnen deze campus, moeten een meerwaarde bieden aan andere organisaties waardoor samenwerking en natuurlijke groei gestimuleerd worden. Indien aantrekkelijk bevonden, zorgt de campus voor het maximaal faciliteren van deze organisaties, bijvoorbeeld wat betreft huisvesting en financiering. Dit vereist een streng toelatingsbeleid en een lange adem.
  • Het stimuleren van gecombineerd gebruik van diverse faciliteiten voor eindgebruikers (zoals vergaderfaciliteiten, sportvoorzieningen en restauratieve voorzieningen) en organisaties (zoals vergaderfaciliteiten, onderzoekslaboratoria en huisvesting).
  • Aanwezigheid van een actief programma ter stimulering van de samenwerking tussen bedrijven en instellingen en de universiteit, gericht op de ontwikkeling van nieuwe producten, procesoptimalisatie en (B2B-)marketing.
  • Verzorgen van ‘pitchdagen’ voor wetenschappers en onderzoekers bij bedrijven en instellingen, om deze werelden dichter bij elkaar te brengen en verbinding te zoeken door fundamentele en toegepaste vragen bij elkaar te brengen en de kans op praktische toepassingen toeneemt.
  • Aanstellen van een ‘dean of industry relations’ ofwel een verbinder die proactief zoekt naar (en voor) personen en bedrijven die de campus aantrekkelijker maken.

 Het samenbrengen van de benodigde gebouwen, faciliteiten en activiteiten om elkaar te ontmoeten, zorgt voor een grote aantrekkingskracht van Campus Groningen en is daarmee een katalysator voor de groei van organisaties, onderzoekinstellingen en voor de campus zelf als ecosysteem met een significant economisch effect op stad en regio. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen het realiseren van de benodigde fysieke omgeving en het samenbrengen van de verschillende partijen om kennis te ontwikkelen en kennis te delen.

Kenmerkende investeringen, gericht op de fysieke omgeving, zijn onder andere de realisatie van huisvesting, infrastructuur, hightech laboratoria, omgevingen om elkaar te ontmoeten en kennis te delen, maar ook omgevingen om te ontspannen (zoals restauratieve voorzieningen en sportvoorzieningen). Ook het faciliteren van ontmoeting door het organiseren van kennissessies, pitchdagen en een dean of industry relations zijn van belang binnen de campus, om nieuwe relaties, kennis en samenwerking tussen wetenschap en bedrijfsleven te stimuleren.

Wat de ervaringen hebben geleerd

Verschillende typen innovation areas kunnen een bijdrage leveren aan de innovatiekracht van een regio. De ervaringen met de ontwikkeling en het management van science parks en co-innovatieparken maken duidelijk dat succes afhankelijk is van een aantal strikte voorwaarden (zie tabel 2).

Tabel 2. Te stellen voorwaarden aan de ontwikkeling en het management van science parks en co-innovatieparken. 


Een scherpe toetsing van allerlei ideeën en ontwikkelingen, die nu vooral in Nederland onder de noemer campus in de markt zijn of worden gezet, zal waarschijnlijk aantonen dat veel van die initiatieven niet aan de genoemde voorwaarden voldoen. Te vaak is hier sprake van een onrealistische, niet goed onderbouwde droom van een bestuurder, die de gemeenschap later met hoge kosten achterlaat.

Graag roepen we hier ook in herinnering dat, in tegenstelling tot de ontwikkeling van een regulier bedrijventerrein, de meeste activiteiten van het management van een innovation area niet stoppen na de uitgiftefase. In de exploitatiefase van innovation areas is dat management cruciaal. Parkmanagement dat alleen naar het vastgoed- en assetmanagement kijkt, slaat vandaag de dag de plank volledig mis. Innovation areas vragen expliciet om de ontwikkeling van een community van medewerkers en het opzetten van netwerken tussen bedrijven en instellingen. Het is de kunst deze ‘zachte’ elementen te combineren met de ‘harde’ kant van het vastgoed.

De financiering van dat vastgoed heeft de afgelopen jaren niet direct kunnen rekenen op warme belangstelling van de financiële sector, zowel wat betreft de bouwfinanciering als het in te brengen vreemd vermogen. Gelet op het rendement of risicoprofiel van aan R&D gerelateerd vastgoed en in vergelijking met andere vastgoedbeleggingscategorieën is die terughoudendheid onterecht. Dit vastgoedsegment worstelt – mede bij gebrek aan goed statistisch materiaal – met het fenomeen ‘onbekend maakt onbemind’ (Van Dinteren & Keeris, 2014).

Positief is in ieder geval dat gewerkt wordt aan een investeringsfonds voor dit specifieke type vastgoed. De Nederlandse Investeringsinstelling (NLII) bekijkt momenteel de mogelijkheden. Een aantal science parks heeft al aangegeven vastgoedprojecten in het fonds te willen onderbrengen. De NLII streeft ernaar andere science parks en co-innovatieparken bij het fonds te laten aansluiten. Het fonds kan doorgroeien tot minstens 800 miljoen euro.

Tot besluit

Afsluitend willen we, tegen de achtergrond van de geschetste veranderingen, stellen dat de oudere generatie science parks toe is aan een herontwikkeling, met meer nadruk op netwerken en community, om van daaruit te bezien hoe de fysieke omgeving kan worden geherstructureerd om deze sociale dimensie te bevorderen.

Op hun beurt zullen nieuwe parken en districten van begin af aan een goede combinatie moeten zoeken tussen harde en zachte factoren. Ze moeten zijn ingebed in de regionale economie, onderdeel zijn van brede innovatieprogramma’s en vanuit een integrale managementfilosofie worden aangestuurd. En dat alles in een aantrekkelijke ruimtelijke setting met vastgoed, die deze nieuwe manier van werken optimaal faciliteert.

De auteurs danken Jan de Jeu (vicevoorzitter van het college van bestuur van de Rijksuniversiteit Groningen) voor zijn commentaar en waardevolle bijdragen.

Literatuur

  • Dinteren, J. van (2007). Enjoy work! Als leidend principe. Een nieuw type werklocatie. Real Estate Magazine, 50, 24-29.
  • Dinteren, J. van (2010). Hoe werken we straks? En waar? Stedebouw en Ruimtelijke Ordening, 4, 40-45.
  • Dinteren, J. van & Keeris, W. (2014). Innovatie vraagt om investeren in R&D-vastgoed. Real Estate Research Quaterly, 26-34.
  • Dinteren, J. van & Krabben, E. van der (2011). Het nieuwe werken: meer dan werkplek en inrichting. Real Estate Magazine, 34-39.
  • Dinteren, J. van & Pfaff, D. (2011). Science park: innovatie of imago? Real Estate Magazine,, 32-37.
  • Europese Commissie (2014). Setting up, managing and evaluating EU science and technology parks. Brussel: Europese Commissie.
  • Hansson, F. (2004). Science parks as knowledge organisations. The ‘ba’ in action? MPP working paper, No. 15. Kopenhagen: Copenhagen Business School. Copenhagen.
  • Kakko, I. (2013). The fundamentals of third generation science park concept. Paper for the UNESCO-WTA International Training Workshop, Daejeon, Korea.
  • Ponds, R. & Oort, F. van (2006). Kennishubs in Nederland. Ruimtelijke patronen van onderzoekssamenwerking. Rotterdam: NAi.
  • Provincie Gelderland (2016). Werken aan de economie van de toekomst.
  • Ratinho, T., Henriques, E. & Maltes, L. (2007). Science parks and business incubators: the Portuguese case. Paper voor de European Investment Bank.
  • Roberta, C. & Morrison, A. (2005). An evaluation of the effectiveness of science parks in local knowledge creation: a territorial perspective. Paper voor de 5th Triple Helix Conference te Turijn.
  • Rodriguez, H., Congdon & D. & Ampelas (2015). The development of Boston’s innovation district: a case study of cross-sector collaboration and public entrepreneurship. The Intersector project.
  • Sanz, L. (2016). Understanding areas of innovation. In A. Nilina, J. Pique & L. Sanz (Eds.), Areas of innovation in a global world (e-book). IASP.
  • Weterings, A. & Ponds, R. (2007). Regionale kennisnetwerken en innovatie. Rotterdam: NAi.