Prof. dr. Jacques van Dinteren, Zjak Consult

Je moet in het buitenland, en dan vooral buiten Europa, eens op zoek gaan naar data. Dan wordt je met je neus op het feit gedrukt dat we hier in Nederland verwend zijn. Uit ervaring kan ik zeggen dat in landen als bijvoorbeeld Mauritius, Jordanië, Rusland, Saudi Arabië en Oman het stukken lastiger is. Data zijn vrijwel afwezig, zijn over verschillende ministeries verspreid, zijn alleen beschikbaar op een (te) hoog schaalniveau, enzovoorts. En vaak moet je voor een bezoek aan al die instanties ook nog verschillende brieven van je opdrachtgever hebben. Gegevens over de vastgoedmarkt zijn al helemaal een klasse apart. Begrijpt u? Dan is het in Nederland inderdaad heel ideaal; we zijn verwend.

Als ik me kortheidshalve even tot marktonderzoek beperk dan kan in het licht van het voorgaande de vraag worden gesteld of er in die landen nog wel een goed fundament onder een master plan is te leggen. Ondanks de teneur van de vorige alinea is het antwoord “ja”, maar je zult het anders moeten aanpakken dan in Nederland. Aan de hand van beschikbare statistiek, geproduceerde rapporten en geformuleerde ambities probeer je een eerste beeld te krijgen dat je vervolgens gaat toetsen in een veel groter aantal interviews dan je in Nederland zou doen. Om vervolgens de van elkaar verschillende uitspraken in een of meer werksessies met de geïnterviewden en anderen eens even flink te fileren.

Interviews

Interviews gaan in het verre buitenland overigens ook wat anders dan bij ons. Het begint in bijvoorbeeld Arabische landen met een brief van de opdrachtgever aan de te interviewen persoon. Als daar een akkoord op komt kan een afspraak worden gemaakt. Daar zullen vaak meer mensen bij aanschuiven dan alleen de beoogde expert. Van het interview moet een verslag worden gemaakt. Na goedkeuring van dat verslag gaat dit rijkelijk voorzien van stempels en handtekeningen de dossiers in. Als het tenminste tot een interview is gekomen. Het kan ook zo maar, zonder reden, niet doorgaan. Maar van de andere kant kun je soms bij een hoge ambtenaar of een ander persoon van aanzien zo maar binnen lopen, waarna tijd voor je wordt vrijgemaakt. Op voorwaarde uiteraard van de betreffende brief van de opdrachtgever. Dit komt vooral in de Arabische wereld regelmatig voor (voor zover ik dat kan beoordelen), en is naar verluid terug te voeren op de tijd dat het stamhoofd ten alle tijde ruimte moest maken voor vragen en klachten van de leden van de clan.

Scenario’s en streefbeelden

Maar goed, dan komt toch de vraag of de verzamelde informatie voldoende is. Verwend als je dus bent zou je daar als Nederlander zo je twijfels over mogen hebben, maar tot op heden kunnen we vaststellen dat de hiervoor beschreven werkwijze leidt tot gedragen inzichten in de marktperspectieven. Belangrijk is je daarbij te realiseren dat we het hier hebben over plannen die tal van jaren, soms twee of meer decennia, zullen bestrijken voordat ze zijn afgerond. Knappe jongen die over zo’n periode het marktverloop kan voorspellen! Daarom moet een onderscheid worden gemaakt tussen marktsurvey en ontwikkelingsstrategie. De eerste kan nog voor de eerste vijf, misschien zeven, jaar inschatten wat de ontwikkeling gaat worden, waar men zich op moet gaan richten en hoe het aan te bieden ‘product’ kan beantwoorden aan de vraag vanuit verschillende doelgroepen. Voor de langere termijn kun je hoogstens de te volgen strategie uitwerken en vaak zal dat gestalte krijgen in scenario’s. Zoals bekend kan er uit scenario’s niet worden gekozen: je hebt alternatieven achter de hand die je inzet al naar gelang de markt zich gedraagt. Of je weegt aan de hand van criteria enkele streefbeelden tegen elkaar af. Dan kun je wel kiezen, maar moet je je realiseren dat je bij lang lopende projecten waarschijnlijk niet het eindbeeld in handen hebt. Ongeacht de voorkeur (scenario’s of een streefbeeld) betekent dit dat bij lang lopende stedenbouwkundige ontwikkelingen het master plan feitelijk nooit dat gelikte plaatje kan zijn dat bestuurders nogal eens over de streep moet trekken. Van mij mogen die illustraties gerust (sterker nog: je kunt feitelijk niet zonder om de bedoelingen helder te maken), maar er wordt zo zelden bij verteld wat er onderweg naar dat eindbeeld allemaal nog kan gebeuren. Het is dus cruciaal om in master plannen voor langlopende projecten maximale flexibiliteit in te bouwen.

Enkele lessen

Zijn uit deze ervaringen ook lessen voor Nederland te trekken? Ik denk het wel. Maar eerst – als aanloop – toch nog even naar dat verre buitenland. Daar zien soms marktonderbouwingen het licht die voor  wat betreft de analyse het karakter hebben van een omgevallen boekenkast, en die vervolgens een gapend ravijn tonen tussen die analyse en de conclusies over de doelgroepen, het programma van eisen en dergelijke. Bij gebrek aan data wordt alles wat gevonden kan worden erin gestopt, want dan lijkt het tenminste nog wát. Dat zien we in Nederland ook wel eens. Dan gaat 80% van het budget naar de analyse en dat is dus aan de veel te hoge kant. Juist ook omdat die cijfers niet het eeuwige leven hebben. Ik zeg zeker niet dat het marktonderzoek kan worden weggelaten. Ik kijk wel uit. In de periode voor 2008 is dat veel te vaak gebeurd met overproductie in sommige sectoren als gevolg. Ik denk dat, juist omdat bij lang lopende projecten zekerheid over marktontwikkelingen nooit kan worden gegarandeerd, je juist selectief moet zijn met de data, maar wel marktonderzoek moet doen. De extra tijd die met bondig onderzoek is te winnen moet worden gestoken in het uitwerken van een goede ontwikkelingsstrategie. Een strategie die er voor zorgt dat in het master plan ook de ruimte wordt gelaten voor toekomstige, haast onvermijdbare dynamiek. Dat laat onverlet dat met het survey voor de middellange termijn en de strategie voor de lange termijn bij lang lopende projecten de kous niet af is. Het zal noodzakelijk zijn om ongeveer elke vijf jaar weer even de thermometer in de markt te steken om te kijken wat er gebeurt. En als er bijzondere zaken aan de orde zijn dan eerder.

Kortom:

  • Relatief minder tijd steken in data analyse.
  • Die gewonnen extra tijd investeren in het ontwikkelen van een goede strategie die het plan draagt en vooruit brengt.
  • Een strategie die ook breed wordt gedragen door de input van een heel scala aan stakeholders en andere betrokkenen.
  • Tijd steken in een goede koppeling tussen analyse en strategie (geen ‘ravijn’).
  • Werken met scenario’s of een (voorlopig) streefbeeld.
  • En flexibiliteit in het master plan brengen, zodat alert op marktveranderingen kan worden gereageerd.
Verwende consultants op zoek naar info in het verre buitenland
Getagd op:                                                    

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *